團(tuán)隊(duì)績效考核思路
一、考核指標(biāo)的SMART原則
S:(Specific) ------明確的、具體的,指標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
M:(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化,比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性,將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊,一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo),是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A:(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的,目標(biāo)、考核指標(biāo),都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核,銷售收入2000萬,要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R:(Realist) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的,而不是假設(shè)性的,F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;
T:(Time bound)-----有時(shí)限性的,目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性,要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成,時(shí)間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
二、如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解,即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說,目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求,也就是“蹦一蹦,夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一種夢想;“標(biāo)”者,尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo),沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的,不是虛刻畫出來的,不是閉門造車想出來的,而是企業(yè)上下一心,大家一起締造出來的,要有詳實(shí)的數(shù)據(jù),有人認(rèn)同,有完成的周期,還要有激情,要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后,企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想,要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí),員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo),其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的,董事長、總經(jīng)理要以身作則,單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
三、常見的指標(biāo)
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運(yùn)營成本節(jié)約率)
營銷成本(費(fèi)銷比)
人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
四、考核步驟
第一步,工作分析,制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫
第二步,設(shè)定績效考核表
第三步,對員工開展培訓(xùn)。
對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè),培訓(xùn)的內(nèi)容包括:
企業(yè)的有步驟的愿景,所有的考核都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),挑戰(zhàn)業(yè)績的極限,去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景;
企業(yè)的文化和改革的必要性?冃е笜(biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的,推行績效考核的目的不是為了降低員工工資,而是希望員工在績效提升的同時(shí)收獲更高收益;
績效與薪酬掛鉤的政策,績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng),如何計(jì)算個(gè)人績效工資。薪酬必須讓員工可以計(jì)算,員工才有可見的利益動(dòng)力;
考核的主體關(guān)系,就是被誰考核,當(dāng)然一般是由直接上級(jí)進(jìn)行考核;
績效考核的表格,就是考核哪些內(nèi)容,有哪些要求;
績效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,試考核。
第五步,公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步,外部專家導(dǎo)入。
與企業(yè)內(nèi)部人員相比,外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性,企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入,在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整,做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施,樹立競爭機(jī)制、競爭文化等,讓員工認(rèn)同考核,認(rèn)同企業(yè)要求。
第七步,考核
第八步,績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。
績效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán),每月績效考核完成后,直接上級(jí)都應(yīng)與下級(jí)進(jìn)行績效面談,肯定員工當(dāng)月做得好的部分,指出不足之處,共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃,以提升下一階段的考核業(yè)績。
五、績效考核方法注意事項(xiàng)
首先,企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法,管理的內(nèi)容是目標(biāo),管理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次,系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位,高層、中層和基層,都是一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng),壓力的傳遞,責(zé)任的追蹤,績效伙伴,誰也離不開誰。
第三,同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)間表的,這些原則,這些要求是業(yè)績管理操作性強(qiáng)的根本。
第四,管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
第五,關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的,它體現(xiàn)了企業(yè)的追求;考評(píng)是手段,激勵(lì)是目標(biāo),改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第六,雙向溝通,持續(xù)改善。
設(shè)定目標(biāo)要溝通,考評(píng)結(jié)果要溝通,如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單,就是目標(biāo)+溝通。
的確,平衡計(jì)分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候,是那么精細(xì);標(biāo)桿其實(shí)就是每一項(xiàng)考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。